Materi Manajemen Sumber Daya Manusia

PENGERTIAN MSDM

Definisi

MSDM adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup tenaga kerja untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Proses MSDM

1.       Recruitment (pengadaan) : proses kegiatan mengisi informasi dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan hingga penempatan yang bertujuan untuk menemukan seseorang untuk mengisi jabatan tertentu. Terbagi menjadi dua yaitu Recruitmrnt from within (pemanfaatan sdm yang sudah ada), dan ope competition.

2.       Maintenance (pemeliharaan) : bertujuan agar tenaga kerja dapat berperan secara optimal salah satunya adalah dengan memberikan reward.

3.       Development (pengembangan) : dapat dilaksanakan melalui pelatihan dan pendidikan untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan bertujuan untuk mempersiapkan calon tenaga kerja yang digunakan sedangan pelatihan bertujuan dalam peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan.

Tujuan MSDM

1.       Tujuan Organisasional : Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi.

2.       Tujuan Fungsional : Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

3.       Tujuan Sosial : Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi.

4.       Tujuan Personal : Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya.

Ruang lingkup kegiatan SDM

Karyawan, pegawai, buruh, manajer, dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Fungsi-fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia :

Pengadaan (Procurement)

Pengadaan SDM, dilakukan dengan tujuan untuk menentukan dan memenuhi kebutuhan akan sumber daya manusia, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Di dalamnya meliputi :

-          Perencanaan Sumber Daya Manusia → penentuan kebutuhan tenaga kerja baik secara kuantitatif maupun kualitatif.

-          Penarikan/perekrutan calon tenaga kerja (recruitment)→ menarik sebanyak mungkin calon-calon tenaga kerja yang memenuhi pernyaratan yang dibutuhkan dari sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia.

-          Seleksi (selection) → merupakan proses pemilihan tenaga kerja dari sejumlah calon tenaga kerja yang dikumpulkan melalui prosesrecruitment.

-          Penempatan (placement) → penempatan tenaga kerja yang terpilih pada jabatan yang ditentukan.

-          Pembekalan (orientation) → dilakukan untuk memberikan pemahaman kepada tenaga kerja terpilih tentang deskripsi jabatan, kondisi kerja, dan peraturan organisasi

Pengembangan (Development)

Pengembangan (Development), bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan SDM yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.

-          Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development).

-          Pengembangan Karir (Career  Development).

Pemeliharaan (Maintenance)

Pemeliharaan (maintenance), bertujuan untuk memelihara keutuhan sumber daya manusia yang dimiliki. Wujudnya berupa rasa betah dan mempunyai kemauan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya pada organisasi.

-          Kompensasi Jabatan (job compensation) →usaha pemberian balas jasa atas prestasi yang telah diberikan oleh tenaga kerja.

-          Integrasi (integration) → menciptakan kondisi integrsi atau persamaan kepentingan antar tenaga kerja dengan organisasi yang menyangkut masalah motivasi, kepemimpinan, komunikasi, konflik dan konselling.

-          Hubungan Perburuhan (Labour Relation)→ pembahasan masalah perjanjian kerja perjanjian perburuhan,kesempatan kerja bersama, sampai penyelasaian perselisihan perburuhan

-          Pemisahan/Pemutusan Hubungan kerja (Separation) → menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja.

Manajemen personalia reaktif dan proaktif

Reaktif : terjadi bila para pengambil keputusan memberikan tanggapan terhadap masalah2 sumberdaya manusia.

Proaktif : bahwa masalah2 sumberdaya manusia diantisipasi dan tindakan-indakan korektif mulai diambil sebelum masalah timbul atau menjadi lebih serius.

Berbagai pendekatan dalam manajemen personalia

1.       Pendekatan Sumberdaya Manusia
Manajemen personalia adalah pengelolaan dan pendayagunaan sumberdaya manusia. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera.

2.       Pendekatan Manajerial
Manajemen personalia adalah tanggung jawab setiap manajer. Departemen personalia hanya menyediakan dan memberikan jasa atau pelayanan bagi departemen2 lain. Oleh karena itu, analisis akhir terhadap prestasi kerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada atasan langsungnya.

3.       Pendekatan Sistem
Manajemen personalia adalah suatu subsistem dari sistem yang lebih besar yaitu organisasi. Oleh karena itu, manajemen personalia harus dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang dibuat untuk organisasi.

4.       Pendekatan Proaktif
Manajemen personalia dapat meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya thd masalah2 yg akan timbul. Bila tidak, upaya-upaya reaktif perlu diambil, dan ini berarti pemecahan masalah-masalah menjadi lebih sulit dan perusahaan bisa kehilangan berbagai kesempatan.

ORGANISASI MANAJEMEN PERSONALIA

Peran pelayanan departemen personalia

Departemen personalia adalah departemen pelayanan yang membantu para karyawan, manajer, dan organisasi, biasanya hanya mempunyai wewenang staf yang merupakan wewenang untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi.

TANTANGAN EKSTERNAL MANAJEMEN PERSONALIA

Tantangan teknologi

Dampak teknologi mengubah industri secara keseluruhan. Contohnya kemajuan dibidang transportasi dan komunikasi telah meningkatkan mobilitas angkatan kerja. Departemen personalia perlu merancang kegiatan2 pengaturan dan pendayagunaan sumber daya manusia untuk mengikuti perkembangan operasi perusahaan akibat inovasi teknologi.

Tantangan ekonomi

Berbagai tantangan siklus bisnis yang tumbuh dan berkembang memberikan tekanan pada peningkatan upah, penawaran keuntungan yang lebih baik, dan perbaikan kondisi kerja.

Tantangan politik dan pemerintah

Faktor stabilitas politik dan peraturan pemerintah merupakan pertimbangan utama bagi para manajer dalam melaksanakan fungsi personalia. Contoh, keputusan tentang PHK tidak bisa diambil sewenang2 oleh perusahaan tanpa memperhatikan dampaknya terhadap stabilitas politik, program, dan peraturan pemerintah.

Tantangan demografis

Kondisi demografis menggambarkan komposisi angkatan kerja seperti tingkat pendidikan, umur, persentase penduduk angkatan kerja dan juga bisa mencerminkan pergeseran2 nilai budaya. Meski perubahan biasanya diketahui sebelumnya, terjadi dengan lambat, dan dapat diukur dengan baik namun departemen personalia perlu mengantisipasi dampaknya. Contoh : distribusi umur penduduk mengharuskan perusahaan untuk menyesuaikan “fringe benefits” yang ditawarkan.

Kondisi geografis

Kondisi sosial budaya

Kondisi ini berkaitan dengan kepercayaan, nilai – nilai, sikap, pandangan, dan pola atau gaya kehidupan yang berkembang dan terbentuk dari kebudayaan, ekologi, demografis, geografis, religius, pendidikan, dan faktor lainnya.

Peningkatan partisipasi wanita dalam pasar tenaga kerja adalah contoh perubahan sosial dan telah banyak mempengaruhi kebijaksanaan2 pengupahan dan kompensasi lainnya serta program2 latihan dan pengembangan.

Pasar tenaga kerja

Ada tiga faktor yang paling mempengaruhi kegiatan pemenuhan kebutuhan personalia perusahaan yaitu reputasi perusahaan dimata angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja, dan tersedianya tenaga kerja dengan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan dimana tiga faktor ini sangat berpengaruh pada kegiatan penarikan, seleksi, dan administrasi personalia lainnya.

Kegaitan-kegiatan pesaing

Contohnya adalaha mengenai pengaruh kegiatan pesaing terhadap manajemen personalia perusahaan. Bila suatu perusahaan menetapkan kenaikan gaji maka dapat diperkirakan perusahaan lain akan mengikutinya.

Langkah-langkah yang diambil manajmen SDM dalam menghadapi tantangan eksternal

TANTANGAN ORGANISASIONAL MANAJEMEN PERSONALIA

Karakter organisasi

Karakter organisasi merupakan produk semua ciri organisasi (karyawan, tujuan, struktur organisasi, teknologi, kebijaksanaan, umur, serikat karyawan, keberhasilan, dan kegagalannya) yang mencerminkan masa lalu dan menentukan waktu yang akan datang.

Serikat karyawan                   

Dalam perusahaan dengan serikat karyawan, manajemen dan serikat menandatangani perjanjian kerja yang mengatur berbagai prasyarat kerja seperti kompensasi, jam kerja, dan kondisi kerja yang membatasi kegiatan2 personalia.

Sistem informasi

Departemen personalia memerlukan sejumlah besar informasi yang terinci dengan kemampuan untuk memperoleh, mengumpulkan, menyimpan, dan mendapatkan kembali informasi. Untuk menghadapi tantangan ini, perusahaan perlu mengembangkan sistem informasi sumber daya manusia dengan komputer suatu sistem yang menyimpan informasi secara terinci tentang karyawan, perkerjaan, dan faktor lain.

Perbedaan individual karyawan

Karakteristik karyawan yang berbeda – beda harus diperhatikan manajemen personalia dalam pelaksanaan keegiatan perencanaan sumber daya manusia, penilaian prestasi kerja karyawan, perencanaan karir, dan administrasi sumberdaya manusia pada umumnya.

Sistem nilai manajemen dan karyawan

Berbagai sistem nilai ini dan norma dan dianut para manajer dan karyawan merupakan kendala-kendala tambahan yang dihadapi manajer personalia. Pengetahuan tentang  nilai-nilai dan norma-norma kelompok kerja dapat membantu departemen personalia memecahkan berbagai bentuk konflik nilai yang biasa menyulitkan karyawan. Di samping itu, pemahaman akal hal itu juga dapat sangat berguna dalam perumusan berbagai kebijaksaan personalia (seperti, time-off benefits, scheduling kerja, atau dessin pekerjaan). Sistem-sistem nilai para manajer dan karyawan tidak dapat diabaikan dalam setiap pengambilan keputusasn-keputusan personalia.

Penilaian efektifitas manajemen SDM

DESAIN PEKERJAAN DAN ANALISIS PEKERJAAN

Elemen organisasi

Pendekatan mekanistik (mengidentifikasi setiap tugas untuk meminimumkan waktu dan tenaga), aliran kerja (sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu organisasi untuk menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan), dan praktek kerja (pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan yang berlaku dalam perjanjian atau kontrak).

Elemen lingkungan

Adalah tersedianya tenaga kerja yang potensial, yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pengharapan – pengharapan sosial. Tersedianya lapangan kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup yang layak.

Elemen keperilakuan

Otonomi (bertanggung jawab atas apa yang dilakukan), variasi (bertujuan untuk menghilangkan kejenuhan atas pekerjaan yag rutin sehingga kesalahan dapat diminimalkan), identitas tugas (untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas dan pekerjaan maka tugas harus diidentifikasi), dan umpan balik (perkerjaan yang dilakukan oleh karyawan diharapkan mempunyai umpan balik sehingga akan memotivasi pelaksanaan pekerjaan yang selanjutnya).

Trade-off keperilakuan dan efisiensi

1.       Produktivitas versus spesialisasi

tambahan spesialisasi setelah titik B menyebabkan produktivitas turun. Pekerjaan antara B dan C dapat ditingkatkan produktivitasnya dengan pengurangan derajat spesialiasi.

2.       Kepuasan kerja versus spesialisasi

kepuasan kerja sebanding dengan naiknya spesialisasi, tambahan spesialisasi menyebabkan kepuasan kerja menurun (B). Produktivitas terus naik bila spesialisasi lebih besar daripada kelemahan akibat ketidakpuasan.

3.       Proses belajar versus spesialisasi

Pekerjaan yang tersoesialisasi lebih cepat mencapai standar yang ditetapkan, dan sebaliknya.

4.       Perputaran karyawan versus spesialisasi       

Pekerjaan yang lebih cepat dipelajari menyebabkan kepuasan kerja lebih rendah sehingga tingkat perputaran karyawan lebih tinggi.

Teknik- teknik perancangan kembali pekerjaan

1.       Simplifikasi pekerjaan : teknik mempersempit ruang lingkup pekerjaan pegawai yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas kerja.

2.       Perluasan kerja : teknik memperluas pekerjaan pegawai atau bagian yang termasuk kedalam rotasi pekerjaan, pemekaran pekerjaan (horizontal), dan pemerkayaan pekerjaan (vertikal)

Informasi analisis pekerjaan

Informasi pekerjaan yang diperoleh dari analisis pekerjaan memiliki peranan krusial dalam SDM karena mensupply data minimum untuk pelaksanaan kegiatan SDM.

Pengumpulan informasi analisis pekerjaan

Job questioner (daftar pertanyaan yang dibagikan kepada para pegawai tentang tugas dan tanggung jawabnya), wawancara (memeriksa kebenaran atas tanggapan2), buku harian atau log tenaga kerja (hal – hal yang dilakukan oleh tenaga kerja dimana mereka mencatat setiap aktivitas selama satu hari), dan pengamatan (bermantfaat dalam pekerjaan yang dapat diamati dari aktivitas fisik sewaktu pegawai melaksanakan tugasnya).

Kegunaan informasi analisis pekerjaan

Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat, memberikan epuasan pada diri tenaga kerja, dan menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif.

Tahap-tahap analisis pekerjaan

1.       Persiapan : identifikasi pekerjaan dan penyusunan daftar pertanyaan lalu pemutusan tentang informasi yang diperoleh agar memberikan hasil yang berguna dengan menyusun daftar pertanyaan.

2.       Pengumpulan data : melalui observasi (pengamatan langsung), wawancara, kuesioner (banyak pekerjaan dpaat dipelajari secara bersamaan dengan biaya murah), logs (dimana orang yang menduduki posisi diminta untuk memberikan informasi), dan kombinasi (gabungan dari seluruh metode yang dapat dipercaya kebenarannya).

Penggunaan informasi analisis pekerjaan

Diskripsi jabatan

Diskripsi pekerjaan yaitu pernyataan tertulis tentang fungsi, tugas, tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja, dan aspek lainnya. Dalam dikripsi pekerjaan, bagian identitas jabatan bisa mencakup kode pekerjaan ; bagian departemen ; tanggal penyusunan ; kelas pekerjaan ; dan peringkasan pekerjaan yang menunjukkan apa pekerjaan yang dilakukan, bagaimana dan mengapa hal itu dikerjakan. Diskripsi jabatan juga harus diperinci tentang wewenang dan tanggung jawab pekerjaan yang terpisah siapa atasan, siapa bawahan serta lingkungan fisik pekerjaan.

Spesifikasi pekerjaan

Menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan dan faktor – faktor manusia diantara lain pendidikan, keterampilan, latihan, pengalaman, serta persyaratan fisik.

Standar prestasi pekejaan

Dasar untuk menilai prestasi kerja karyawan memberikan dua manfaat yaitu target pelaksanaan kerja, dan kriteria keberhasilan kerja.

PERENCANAAN DAN SISTEM PERENCANAAN SDM

Penyebab timbulnya permintaan SDM

Akibat dari perubahan lingkungan eksternal (ekonomi : inflasi, pengangguran, tingkat bunga ; sosial, politik, hukum ; perubahan teknologi : penggunaan komputer, robot ; dan pesaing), perubahan dalam organisasi itu sendiri (rencana strategis, tingkat pertumbuhan, produk baru, pasar baru, anggaran, ramalan penjualan dan produksi, kerja sama baru, merger, reorganisasi dan perancangan kembali jabatan), dan perubahan gugus kerja/work force (pensiun, peletakan jabatan atau pengunduran diri, pemecatan, kematian, dan absensi) yang kesemuanya mempengaruhi perencanaan jangka pendek dan jangka panjang.

Teknik-teknik peramalan kebutuhan SDM

Teknik yang digunakan :

1.       Analisis Trend : dalam analisis ini beberapa tahun lampau digunakan untuk memprediksi kebutuhan SDM dimasa mendatang. Kelemahannya tidak semua tergantung pada data historis.

2.       Analisis Rasio : didasarkan atas beberapa faktor penyebab (volume penjualan), dan jumlah karyawan yang dibutuhkan (jumlah salesman). Juga dapat digunakan untuk meramalkan kebutuhan SDM

Contoh : apabila seorang salesman dapat menghasilkan tingkat penjualan sebesar $500.000 dan dalam dua tahun perusahaan membutuhkan 10 orang salesman untuk menghasilkan pmzet penjualan sebesar $5.000.000. Apabila rasio salesman dan penjualan tetap sama, maka untuk menghasilkan penjualan $10.000.000 pada tahun yang akan datang, dibutuhkan 10 orang salesman tambahan.

3.       Diagram Scatter/ Diagram Pencar : untuk menentukan apakah dua faktor saling berkalitan. Apabila berkaitan makan titik kedua faktor cenderung akan berada pada satu garis lurus.

Faktor yang mungkin merubah ramalan awal kebutuhan SDM :

-          Keputusan untuk meningkatkan kualitas produk/jasa atau memasuki pasar baru

-          Perubahan teknologi dan administratif yang mengakibatkan peningkatan produktivitas. Peningkatan efisiensi akan mengurangi kebutuhan SDM.

-          Ketersediaan sumber – sumber keuangan.

Inventarisasi persediaan SDM

Digunakan untuk menilai sumberdaya yang ada sekarang dan menganalisa penggunaan personalia sekarang.

Penyusunan rencana SDM

Dimaksudkan untuk menjamin agar kebutuhan sumberdaya manusia dapat terpenuhi baik dari segi kualitas maupun kuantitas.

Pengawasan dan evaluasi

Pengukuran ROI dan EPS sesuai untuk mengevaluasi kemampuan sebuah divisi atau perusahaan dalam mencapai tujuan yangberkaitan dengan keuntungan.

Bentuk pengendalian :

1.       Behavior Controls : bagaimana segala sesuatu dilaksanakan

2.       Input Controls : fokus kepada penggunaan sumber daya, pengetahuan, keahlian dan nilai yang digunakan dalam proses produksi.

3.       Output Controls : apa yang akan dicapai dengan fokus terhadap hasil daripada perilaku organisasi dengan menggunakan sasaran target dan ukuran lain dari perusahaan.

PENARIKAN SDM DAN SELEKSI TENAGA KERJA

Kendala kendala penarikan

1.       Kebijakan organisasional : berupaya mencapai keseragaman, manfaat hubungan masyarakat, ekonois dan sasaran lain yang tidak berhubungan dengan penarikan. Contoh : kebijaksanaan promosi, kebijaksanaan kompensasi, status karyawan, dan penerimaan tenaga lokal.

2.       Rencana – rencana SDM

3.       Kondisi pasar tenaga kerja : dimana kekuatan pencari kerja berinteraksi dengan perusahaan yang sedang mencari karyawan yang menentukan harga tenaga kerja.

4.       Kondisi lingkungan eksternal : tingkat pengangguran, hukum perburuhan, pereknomian, proyeksi angkatan kerja, dan kegiatan penarikan para pesaing

5.       Prasyaratan jabatan

6.       Kebiasaan pelaksanaan penarikan

Saluran penarikan

1.       Walks – in : pelamar datang sendiri keperusahaan kemudian mengisi blanko lamaran

2.       Rekomendasi dari karyawan

3.       Pengiklanan : want ad (menguraikan pekerjaan dan benefits mengidentifikasi perusahaan dan memberitahukan bagaimana cara untuk melamar), dan Blind ad (want ad yang tidak menyebutkan perusahaan hanya PO BOX)

4.       Agen penempatan tenaga kerja

5.       Lembaga pendidikan

6.       Organisasi karyawan

7.       Leasing

8.       Nepotsme

9.       Asosiasi profesional seperti KADIN, IESEI, IDI

10.    Operasi militer : pensiunan militer, pilot, mekanik

11.    Open House : orang diundang ke perusahaan untuk melihat fasilitas perusahaan dan diharapkan tertarik bekerja di perusahaan tsb, berguna untuk menarik karyawan dengan keterampilan yang langka atau sumber suplainya terbatas.

Evaluasi penarikan

Jumlah pelamar, jumlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterima, jumlah penerimaan atau pelamar yang diterima, dan jumlah penempatan karyawan yang berhasil.

Masukan-masukan seleksi

1.       Informasi analisis jabatan : memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan.

2.       Rencana – rencana SDM : memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan

3.       Penarikan

Langkah dalam seleksi

1.       Penerimaan pendahuluan

2.       Tes – tes penerimaan : tes psikologis (mengukut kepribadian), dan tes – tes pengetahuan dan performance test

3.       Wawancara seleksi : percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasikan hal dapat diterimanya atau tidak seorang peramal.

4.       Pemeriksaan refrensi

5.       Evaluasi medis

6.       Wawancara atasan langsung

7.       Keputusan penerimaan

Tahap – tahap proses wawancara : persiapan wawancara – pengarahan – pertukaran informasi – terminasi – dan evaluasi

Hasil seleksi dan umpan balik

Karyawan produktif merupakan bukti dari suatu proses selesksi yang efektif. Umpan balik mencakup informasi tentang kepuasan karyawan, perputaran dan absensi, prestasi kerja, kegiatan serikat kerja, atau sikap penyelia.

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

Program orientasi

Orientasi memperkenalkan karyawan baru dengan organisasi, tugas – tugas baru karyawan, para manajer, dan kelompok – kelompok kerja.

1.       Masalah – masalah organisasional

2.       Perkenalan

3.       Tunjungan – tunjungan karyawan

4.       Tugas – tugas jabatan

Orientasi dilakukan sebelum pelatihan dan pengembangan, dilakukan diperusahaan yang bersangkutan, didisain untuk karyawan yang baru bekerja agar terjadi kecocokan antara ia dengan tujuan dan budaya perusahaan.

Latihan dan pengembangan karyawan

Betujuan untuk memperbaiki efektifitas kerja untuk mencapai tujuan. Latihan digunakan untuk memperbaiki penguasaan keterampilan – keterampilan dan teknik peleksanaan pekerjaan tertentu. Pengembangan meliputi peningkatan kemampuan, sikap, dan sifat kepribadian.

Penilaian dan identifikasi kebutuhan

1.       Membandingkan uraian pekerjaan dengan pengetahuan dan keterampilan karyawan

2.       Menganalisis penilaian prestasi

3.       Menganalisis catatan karyawan

4.       Menganalisis laporan perusahaan lain

5.       Menganalisis masalah

6.       Merancang jangka panjang perusahaan

Sasaran latihan dan pengembangan

1.       Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan

2.       Memudahkan komunikasi antara penyusun program pelatihan dengan pihak yang memerlukan pelatihan

3.       Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan dalam rangka mencapai sasaran

4.       Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan

5.       Memudahkan penilaian hasil program pelatihan

6.       Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggara dengan orang yang meminta pelatihan mengenai keefektifan pelatihan yang diselenggarakan

Isi program latihan

Isi program latihan ditentukan oleh identifikasi kebutuhan – kebutuhan dan sasaran – sasaran latihan. Program berupaya untuk mengajarkan berbagai keterampilan tertentu, menyampaikan pengetahuan yang dibutuhkan atau mengubah sikap. Program hendaknya memenuhi kebutuhan – kebutuhan organisasi dan peserta.

Prinsip-prinsip belajar

Prinsip belajar bersifat partisipatif, relevan, pengulangan dan pemindahan, serta memberikan umpan balik mengenai kemajuan para peserta latihan.

Teknik-teknik program latihan dan pengembangan

-          Rotasi jabatan : memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan manajerial

-          Latihan intruksi pekerjaan : petunjuk diberikan langsung dan digunakan untuk melatih karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang

-          Magang : proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman

1.       Metode praktis (on the job training)

a)       Coaching : atasan memberikan bimbingan dan pengarahan dalam pelaksaan kerja.

b)       Penugasan sementara : penempatan karyawan pada posisi tertentu untuk jangka waktu tertentu.

2.       Metode Simulasi : karyawan menerima representasi tiruan suatu aspek organisasi dan dminta untuk menganggapinya

Contoh : metode studi kasus, role playing, business games, vestibule training, latihan laboratorium, dan program pengembangan eksekutif

3.       Teknik Presentasi Informasi : untuk mengajarkan berbagai sikap, konsp, atau keterampilan kepada para peserta.

Contoh : kuliah, presentasi video, metode koperasi, programmed instruction, dan self study

Evaluasi program latihan dan pengembangan karyawan

1.       Implementasi dari program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi

2.       Para karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan yang berkemampuan

3.       Untuk menilai keberhasilan program, manajemen harus mengevaluasi kegiatan pelatihan dan pengembangan secara sistematis

PERENCANAAN KARIER DAN PENGEMBANGAN KARIER

Konsep karier

Konsep karier adalah konsep yang netral. Perencanaan karir baik buruknya ditentukan oleh peran dan dukungan dari departemen SDM dan manajemen personalia.

Departemen personalia dan perencanaan karier

Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh indvidu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi oleh seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu. Karir sebagai suatu urutan promosi, karir sebagao petunjuk pekerjaan, dan karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang.

5 syarat utama perencanaan karir : dialog, bimbingan, keterlibatan individual, umpan balik, mekanisme perencanaan karir.

Peranan departemen personalia dalam pengembangan karier

PROMOSI DAN PEMINDAHAN

Arti penting promosi dan pemindahan

Promosi adalah proses kegiatan pemindahan karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain yang lebih tinggi. Pemindahan adalah pemindahan jabatan dari satu jabatan ke jabatan lain yang sederajat.

Beberapa persyaratan promosi

1.       Pengalaman : pengalaman banyak maka kemampuan dan ide lebih banyak

2.       Tingkat pendidikan : pendidikan yang lebih tinggi maka pemikiran lebih baik

3.       Loyalitas : loyalitas yang tinggi menandakan adanya tanggung jawa yang lebih besar

4.       Kejujuran : misalnya untuk jabatan kasir

5.       Tanggung jawab

6.       Kepandaian bergaul

7.       Prestasi kerja

8.       Inisiatif dan kreatif

Promosi dari luar dan dari dalam perusahaan

Promosi dari dalam yaitu promosi yang dilaksanakan diantara karyawan perusahaan sendiri. Promosi dari luar adalah pengisian jabatan atau tempat oleh orang yang sebelumnya tidak menjadi karyawan perusahaan tsb.

Promosi dari dalam :

Kebaikan : moral karyawan cenderung dapat ditingkatkan, pengetahuan tentang lingkungan cenderung lebih baik, loyalitas terhadap perusahaan cenderung lebih dapat diharapkan, dan data – data identitas cenderung lebih dapat diketahui kebenarannya.

Kelemahan : cenderung sulit memperoleh ide – ide baru yang gemilang, kemungkinan promosi yang dilakukan lebih ditekankan pada like dan dislike daripada bakat dan kemampuan, dan kemungkinan promosi yang dilakukan adalah paksaan.

Promosi dari luar :

Kebaikan : ide – ide baru cenderung lebih dapat diharapkan, kewibawaan cenderung akan lebih baik, cenderung untuk dapat memperoelh orang yang paling tepat, dan unsur subyektifitas cenderung akan dapat lebih dieliminir.

Kelamahan : mempunyai kecenderungan untuk menurunkan moral pegawai perusahaan, loyalitas pejabat yang bersangkutan sulit diharapkan, dan kurangnya pengetahuan tentang lingkungan perusahaan.

Macam-macam pemindahan

1.       Pemindahan yang didasarkan atas unit aktivitas : pemindahan antar seksi, pemindahan antar bagian, dan pemindahan antar perusahaan.

2.       Pemindahan yang didasarkan atas maksud atau tujuan :

a.       Production transfer : dalam jabatan yang sama dalam lingkungan produksi yang berbeda

b.       Replacement transfer : menempatkan pegawai yang lama masa dinasnya kepada jabatan yang sama di depaertemen lain

c.        Versality transfer : bertjuan agar pegawai dapat melakukan pekerjaan dalam berbagai lapangan

d.       Shift transfer : pemindahan dari ploeg satu ke ploeg lain.

e.        Remandial transfer : perpindahan pegawai dari satu jabatan ke jabatan lain atau ke jabatan sama dalam departemen lain agar dapat bekerjasama dengan teman – teman atau atasannya.

3.       Perpindahan atas dasar lamanya memangku jabatan yang baru

A)     Temporary transfer : pemindahan sementara

B)      Permanent transfer : pemindahan jabatan untuk jabatan baru untuk waktu yang lama

Rencana promosi dan pemindahan

1.       Hubungan horizontal atau vertikal dari masing – masing jabatan

Seorang karyawan harus ditempatkan ke jabatan yang ada hubungannya dengan jabatan yang sebelumnya

2.       Penulisan kecakapan pegawai : Untuk menentukan calon yang akan dipromosikan harus ada penilaian kecakapan pegawai untuk memilih pegawai yang pantas

3.       Ramalan lowongan dan data pegawai : Dengan mendapatkan data turn over pegawai kemudia menentukan proyek yang diharapkan dibuka atau dengan membuat skema organisasi tentang umur pegawai.

PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN PEMBERIAN KOMPENSASI

Proses penilaian prestasi kerja

Kegunaan penilaian prestai kerja

Perbaikan prestasi kerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, mengetahui penyimpangan proses staffing, ketidak akuratan informasional, kesalahan desain pekerjaan, kesempatan kerja yang adil, dan mengetahui tantangan eksternal.

Metode-metode penilaian prestasi kerja

1.       Memperoleh personalia yang qualified : kompensasi diperlukan untuk menarik para pelamar.

2.       Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang : bila kompensasi kurang maka akan banyak karyawan yang keluar.

3.       Menjamin keadilan : keadilan dalam penentuan tingkat kompensasi

4.       Menghargai perilaku yang diinginkan : kompensasi mendorong prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, dan tanggung jawab.

5.       Mengendalikan biaya – biaya : kompensasi membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusia pada tingkat biaya yang layak.

6.       Memenuhi peraturan – peraturan legal : program kompensasi yang baik memperhatikan kendala – kendala dan memenuhi semua peraturan pemerintah.

Tiga pendeketan ppenilaian prestasi kerja karyawan :

1.       Penilaian sambil lalu dan tidak sistematik

2.       Pengukuran yang tradisional dan sangat sistematik : sifat khas karyawan, sumbangan – sumbangan karyawan, dan kedua – duanya

3.       Penentuan tujuan bersama melalui suatu program Manajemen berdasarkan Sasaran

Implikasi penilaian prestasi kerja

Bagian kritis adalah wawancara evaluasi yaitu peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja dimasa lalu dan potensi mereka.

Tujuan administrasi kompensasi

1.       Mendapatkan karyawan yang berkualitas

2.       Mempertahankan karyawan yang sudah ada

3.       Menjamin keadilan

4.       Perubahan sikap dan perilaku

5.       Efisiensi biaya

6.       Administrasi legalitas : karna diatur oleh pemerindah dalam undang2 yang memperlakukan karyawan sebagai aset perusahaan.

Tantangan yang mempengaruhi kebijaksanaan kompensasi

1.       Supply dan permintaan tenaga kerja

2.       Serikat kerja

3.       Produktivitas

4.       Kesediaan untuk membayar

5.       Kemampuan untuk membayar

6.       Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian

7.       Kendala – kendala pemerintah

Keadilan dan kompensasi

Keadilan konsistensi internal berarti bahwa kompensasi harus dikaitkan dengan nilai relatif pekerjaan. Keadilan konsistensi eksternal menyangkut pembayaran yang diterima para karyawan pada tingkat yang layak atau sama dengan pembayaran yang diterima para karyawan yang serupa diperusahan lain.

Alur proses pemberian kompensasi

Proses kompensasi adalah suatu jaringan berbagai sub proses yang kompleks dengan maksud untuk memberikan balas jasa kepada karyawan bagi pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi kerja yang diinginkan.

Sistem Insentif finansial

Sistem insentif menunjukkan hubungan yang jelas antara kompensasi dan prestasi kerja.

1.       Sistem insentif atau kompensasi variabel – individual : karyawan dapat memperoleh upah sebanayak mungkin sejauh dia mampu secara fisik dan mental untuk melaksanakan pekerjaan untuk karyawan operasional. Contoh : bonus, stock option (hak membeli saham perusahaan), stock appreciations rights (sama seperti stock option tetapi manajer dpaat melepaskan hak untuk membeli saham dan mengambil bonus kas sebesar nilai saham), pahntom stocks plans (manajer tidak benar2 mendapatkan saham tetapi hanya dicatat pada rekening kepemilikan saham perusahaan pada harga pasar), dan sasaran2 prestasi kerja dapat ditetapkan untuk eksekutif dan bonus dialokasikan menurut derajat prestasi.

2.       Kompensasi variabel – kelompok : pelaksanaan kerja seriung merupakan upaya kelompok dimana rencana telah dikembangkan untuk memberikan insentif bagi hasil kerja tim.

Kompensasi pelengkap

Adalah untuk mempertahankan karyawan organisasi dalam jangka panjang yang merupakan kompensasi tidak langsung.

Periode waktu dimana karyawan tidak bekerja tetapi tetap dibayar adalah hasil time of benefits : istirahat one the job, sakit, libur atau cuti, dan alasan lain.

Manfaat : peningkatan semangat kerja, penurunan perputaran karyawan, pemuasan kebutuhan karyawan, minimasi biaya kerja lembur, dan pengurangan ancaman investasi pemerintah.

KEPUASAN KERJA DAN HUBUNGAN SERIKAT KARYAWAN

Kepuasan kerja

1.       Kreitner & Kinicki : kepuasan kerja sebagai efektivitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan.

2.       Blum : suatu sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor2 pekerjaan, karakteristik individual, serta hubungan kelompok di luar pekerjaan itu sendiri.

3.       Handoko : kepuasan kerja sebagai respon emosional menujukan perasaan menyenangkan berkaitan dengan pandangan terhadap pekerjaannya.

4.       Tiffin : Kepuasan kerja berhubungan dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaan ybs, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dan sesama karyawan.

5.       Locke & Luthans : kepuasan kerja adalah perasaan pekerja yang berhubungan dengan pekerjaannya sebagai hasil penilaian individu ybs terhadap pekerjaannya.

Aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja

Pekerjaan yang menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja yang mendukung, dan kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.

Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

Faktor individual (umur, kesehatan, watak, dan harapan), faktor sosial (politik, hubungan kemasyarakatan, kegiatan perserikatan kerja), dan faktor utama dalam pekerjaan (upah, pengawasan, kondisi kerja, dan kesempatan).

Stress karyawan

Stress on the job adalah stress yang disebabkan karena masalah yang terjadi didalam perusahaan.

Program konseling

Caranya : memberi nasihat, penentraman hati, komunikasi, pengenduran ketegangan emosional, penjernihan pemikiran, dan reorientasi.

Tipe konseling : Directive conseling (mendengarkan masalah emosional karyawan, memutuskan dengan karyawan apa yang seharunya dilakukan kemudia memotivasi karyawan), nondirective konseling (mendengarkan secara penuh perhatian dan memahami serta menentukan penyelesaian yang tepat), dan cooperative conseling ( hubungan timbal balik antara pembimbing dan karyawan yang mengembangkan pertukaran gagasan secara kooperatif untuk memecahkan masalah karyawan)

Disiplin

1.       Disiplin Korektif : kegiatan untuk menangani pelanggaran terhadap aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran lebih lanjut. Bersifat positif.

2.       Disiplin preventif : untuk mendorong karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan sehingga penyelewengan dapat dicegah.

3.       Disiplin progresif : memberikan hukuman yang lebih berat terhadap pelanggaran yang berulang (teguran dan skorsing harian).

4.       Skorsing satu minggu atau lebih lama

5.       Diturunkan pangkatnya

6.       Dipecat

Kerangka hubungan serikat kerja karyawan

Para pekerja dan wakil pengurus serikat, para manajer, wakil – wakil pemerintah dalam bidang legislatif yudikatif dan eksekutif.

Sifat dasar serikat karyawan

Tipe-tipe serikat karyawan

1.      Craft Unions : Perserikatan pekerja yang karakteristik anggotanya adalah karyawan yang punya ketrampilan yang sama (homogen).

2.      Industrial Unions : Perserikatan pekerja yang dibentuk berdasarkan lokasi pekerjaan yang sama, serikat ini terdiri dari pekerja yang tidak berketrampilan dalam perusahaan atau industri tertentu.

3.      Mixed Unions : Perserikatan pekerja yang meliputi pekerja terampil, tidak terampil dan setengah terampil dari suatu lokasi tertentu dan tidak mempersoalkan dari industri apa.

Hubungan industrial

Menangani masalah – masalah sebagai akibat adanya hubungan karyawan secara individual atau hubungan karyawan dengan serikat manajemen, baik sebelum terjadi ikatan kontrak maupu setelah ada ikatan kerja.

- Pekerja dan Serikat Pekerja, mempunyai fungsi :

1.       Menjalankan pekerjaan sesuai kewajibannya

2.       Menjaga ketertiban guna kelangsungan produksi

3.       Menyalurkan aspirasi secara demokratis

4.       Mengembangkan keterampilan dan keahlian

5.       Memajukan perusahaan

6.       Memperjuangkan kesejahteraan anggota dan keluarganya

- Pengusaha dan Organisasi Pengusaha, mempunyai fungsi :

1)       Menciptakan kemitraan

2)       Mengembangkan usaha

3)       Memperluas lapangan kerja

4)       Memberikan kesejahteraan pekerja secara terbuka, demokratis dan berkeadilan

Collective bargaining (perundingan kolektif)

Adalah suatu proses dimana para wakil (representatif) dua kelompok bertemu dan bermaksud untuk merundingkan (negosiasi) suatu perjanjian yang mengatur hubungan – hubungan kedua pihak di waktu yang akan datang.

-          Perundingan tradisional : mengenai distribusi benefit yaitu pengupahan, kondisi kerja, promosi, pemutusan hubungan kerja, dan hak – hak manajemen dsb.

-          Perundingan Integratif (jarang terjadi) : berkaitan dengan masalah kepentingan timbal balik kedua pihak yang lebih besar dan terutama menyangkut upaya pemecahan masalah atau perdamaian konflik yang terjadi. Tipe ini cocok untuk pengalokasian berbagai sumberdaya dan beban kerja, perancangan pekerjaan, dan pengendalian karyawan.

Faktor – faktor perundingan dalam perundingan kolektif :

1.       Cakupan perundingan L banyak buruh yang akan tertekan hasil perundingan atau perjanjian kerja.

2.       Tekanan – tekanan perundingan serikat karyawan : pemogokan (strikes), boycotts, dan mencegah atau menghalangi karyawan yang ingin masuk kerja sewaktu diadakan pemohokan (picketing)

3.       Peranan pemerintah : bentuk perundang – undangan dan peraturan dibidang perburuhan adalah cara untuk menyelesaikan berbagai masalah hubungan kerja.

4.       Ketersediaan perusahaan : ketersediaan perusahaan untuk berunding secara terbuka dengan serikat karyawan ditentukan oleh kemampuan atau kekuatan perusahaan, filsafat kepemimpinan, gaya manajemen dan kemungkinan pemaksaan (pemecatan, skorsing, demosi, dll).

Kerjasama serikat karyawan-manajemen

Sikap kerjasama harus dikembangkan pada kedua belah pihak agar organisasi dapat berjalan dengan lancar dan tercapai pemenuhan kepentingan yang saling menguntungkan, artinya harus ada sikap proatif dari departemen SDM.

Kerjasama serikat karyawan – manajemen dapat dikembangkan melalui :

1.       Konsultasi awal : membahas masalah – masalah sebelum menjadi keluhan yang lebih formal.

2.       Perhatian : memperhatikan masalah – masalah dan kesejahteraan karyawan.

3.       Panitia panitia kerja bersama : mencari penyelesaian berbagai masalah yang sering timbul

4.       Program – program latihan : mengkomunikasikan maksud perundingan serikat karyawan dan manajemen serta mengurangi kesalaha pengertian dan berbagai bias lainnya.

5.       Pihak ketiga : pihak ketiga yang memberikan pedoman atau pengarahan dan program yang membuat para pemimpin serikat karyawan dan manajer semakin dekat untuk mencapai sasaran.